水电是国家的基础产业之一，是无污染可再生的优质绿色能源，尤其是在国家当前大力提倡节约型社会的大背景、大前提下，实施水电资源开发，不仅对投资企业的快速发展与促进地方经济发展均具有十分重要的作用。
进入“十五”期间，国家的水力发电资源开发和利用事业出现了历史巅峰期，地处西部的甘肃省在水力发电资源的开发也呈现出群雄逐鹿的格局，中国大唐、甘肃省电力投资公司、甘肃电力明珠集团公司等行业的纷纷进入，将甘肃境内的江河流域水电投资建设推向了极点。那么，作为业主（投资方）如何搞好中小型水电站工程项目的建设投资并回避风险，使中小型水电站工程项目建设得到更好的发展，这将是水电工程项目的业主所面临严峻的现实问题。
作为“十五”期间以水电投资、开发、运营为主导产业的明珠集团成立于2002年初，其注册资本3亿元，经过2006年重组，总资产已达到24亿元。2007年水电产业体系累计完成上网电量32亿千瓦时，完成发电量31亿千瓦时。就单从经济指标来分析，成绩斐然，逐步实现着投资者的初衷。这些水电站分别分布在甘肃省境内的黄河、白龙江、白水江、洮河、大通河等流域。“十一五”末明珠集团发电权益容量将达到100万千瓦，通过“十一五”的发展，明珠集团要成为继华能、大唐、国电、国投、中电投、省投之后的甘肃省第七大发电企业。
一、中小型水电站工程项目管理概述
中小型水电站工程项目管理是指业主（投资方）在一个建设水电站工程项目生命周期内所运用系统工程的思维、理论、方法对项目形成的全过程（包括项目发起、论证、启动、规划、设计、建设、控制、竣工、结束）实施全方位管理的活动。其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目的预定目标，这也是现代企业普遍推广应用的一种科学的管理方法和模式，它能充分发挥资源效能。
（一）中小型水电站工程项目的界定
按专业理论划分，装机容量在5万千瓦以下的水电站为小型水电站，装机容量在20万千瓦以下的水电站为中型水电站。受地理位置和水资源等客观条件的影响，我省除刘家峡水电厂为大型水电厂（总装机135万千瓦）外，目前，甘肃省境内现投资建设的水电站都是以中小型规模为主。所以，设计总装机容量在20万千万以下的水电站（厂）建设项目称为中小型水电站工程项目。
(二)中小型水电站工程项目管理的特点
我省中小型水电站工程项目的特性决定了项目管理的特点：
1、短、平、快。投资规模相对于大型电站较小，建设期短，一般都在3-5年，所以收益比较快。对于水电站工程来讲,具有投资大、工艺复杂、施工季节性强、施工环境艰苦等特点。
2、水电站工程施工经常是在河流上进行，受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大。施工导流、围堰填筑和基坑排水是施工进度的控制因素。
3、水电站工程大多数处于交通不便的偏远山谷地区，远离后方基地，建筑材料的采购运输，机械设备的进出场，成本费用高、价格波动大。
4、水电站工程工程量大，技术工种多，施工强度高，环境干扰严重，需要反复比较论证和优选施工方案，才能保证施工质量和工程项目进度。
5、水电站工程施工过程中，石方爆破，隧洞开挖，水上、水下和高空作业多，必须十分重视施工安全。由此可见，水电站工程施工对项目管理提出了更高的要求。施工承包商必须培养和选派高素质的项目经理，组建技术和管理实力强的项目部，优化施工方案，严格控制成本，才能顺利完成工程施工任务，实现项目管理的各项目标。
6、项目管理的模式逐步专业化。我省中小型水电站工程的项目管理模式，主要是由承包商对工程项目建设的全过程或其中某个阶段的全部工作实行总承包，总承包商与业主签订承包合同，合同中明确项目总标价、工期、质量及费用支付方式等。在工程建设中，总承包商可能用自已的力量组织全部施工，也可以将若干专业性工作交给不同的专业单位（分包商）去完成，统一协调监督其工作：在业主参与监督下与分包商签定合同，支付分包费用：工程监理则是社会性监理公司受业主委托，对工程建设全过程或某个阶段实施监督管理。
总之，水电站工程项目管理中结合工程特点，实现了安全、质量、进度、投资四大控制，从而达到了预期的控制效果。
（三）中小型水电站工程项目管理的主要内容
中小型水电站工程项目管理的主要内容为立项决策、规划、设计 、概算预算、 招标投标 、征地拆迁及移民安置、项目施工、工程监理、施工单项验收、工程项目专项竣工验收及项目后评价等内容。概括为“质量控制、进度控制、投资控制、合同控制及各方主体的协调等”， 工程项目管理的好坏直接影响到一个水电站工程项目从建设到竣工并投入运营发电的经济效益和社会效益。
（四）中小型水电站工程进行项目管理的必要性
项目管理作为一种科学的管理理念和方法，对项目的实施具有十分重要的作用，对中小型水电站工程进行项目管理，主要体现在以下几个方面：
1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。降低项目风险，提高项目实施成功率。
2、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。
3、通过水电站工程总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资；以现代科学技术为手段，提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。
4、通过实施项目的规范化管理、严密严格的合同管理、质量保证体系的建立、质量责任制的落实、独立平行的质量检测等切实和有效的方法，确保了一流的工程质量。实践证明．在中小型水电站工程中推广项目管理对提高工程质量、保证工期、降低成本起到了重要作用，同时也取得了明显的经济效益。
二、中小型水电站工程项目管理现状和存在的问题及其原因分析
近代项目管理学科源于50年代，从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会和以美国为首的体系——美国项目管理协会。在过去的 30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，在80年代初才开始逐步引用和实践。
（一）我省项目管理的现状
80年代以来，我国项目管理体制首先在建设项目上有所突破。鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目，1984年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得明显经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。就甘肃省来看，项目管理近几年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达省份相比还有相当差距。
（二）我省中小型水电站工程项目管理存在的问题
长期以来，由于我国项目管理人才缺乏，项目管理水平低下，导致了在工程中资金、人力、质量、进度等方面的严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，甚至造成像重庆彩虹桥坍塌、九江大堤溃决等严重事故。而且由于项目管理专业人才缺位，给一些有权无才的人造成了中饱私囊的机会。就我省中小型水电工程项目管理与其它水电站工程建设事业发展较快的省份相比还有相当差距，主要存在以下几个方面的问题：
1、法律、法规不健全。尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见，有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，搞“人情工程”。
2、项目管理人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白；并且较偏重于承包商、监理工程师方面的工作，忽略了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。所有这些铸就了我省中小型水电站工程项目管理人员素质的普遍低下的原因。
3、没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍。
4、不重视项目的可行性研究。可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。
（三）原因分析
目前，在我省中小型水电站工程项目管理中，传统的机构管理积弊与影响尚未消除。主要表现在以下几个方面：
1、项目政企不分或行政干预过多。行政领导作项目法人或挂项目总指挥，有权、有钱、敢拍板，但没有项目管理理念，不懂专业知识和管理，又听不进专家意见，造成项目管理流于形式。此外，在政府主管部门所制定的有关项目管理的法规和制度中，也存在一些不确切的提法或规定，一定程度上对我省水电站工程项目管理实践产生不利影响。
2、传统机构管理的影响未除。许多项目领导人不愿意或难以真正领会和贯彻项目管理的精髓，因此，项目管理标准、规范及工作程序难以在项目的起始阶段、计划阶段、控制阶段、执行阶段、结束阶段得到真正落实，从而导致一批工程项目空有项目管理体制的名称。
3、工程项目负责人形同虚设。水电站工程项目负责人往往是奉命当经理，紧紧依附上级，眼睛向上，只对上级负责，因而造成忽视市场变化、盲目决策、投资失误、管理失职，同时也容易形成急功近利、短期行为、虚盈实亏、负盈不负亏经营后果。
4、工程项目管理体制的改革转变缓慢。工程项目管理体制的改革，已经走近了二十多年的历程。但从总体上讲，我省水电站工程项目管理的专业化程度还相当低，相当多的部门和单位还是习惯于计划经济体制下形成的管理办法，从勘察、设计到施工，由业主全过程实施管理，尤其是政府投资建设的项目（包括国有企业投资建设的项目），政府和业主自己管理得多。在这种模式下，投资与建设、建设与管理混为一体，行政权力直接介入水电站工程项目的实施，缺乏有效的监督机制，极易造成决策失误和监督失效、失灵，导致项目投资效益低下，工程质量得不到保证。这种在计划经济体制条件下形成的“投资、建设、管理、使用”四位一体的政府投资管理方式，已经不能适应工程建设和市场经济发展的需要。
5、项目管理不够规范，存在着盲目性和随意性。在我省的中小型水电站工程建设项目管理中，却经常出现一种“口号型管理”重点工程项目，往往为了某些特定的节日活重要事件而‘大干苦干拼命干’，打乱了工程项目原有的计划和工作程序，这对保证工程的质量和施工安全是非常不利的；项目管理的随意性表现在项目建设中，存在“临时建班子，建完散摊子”的问题。项目上马后，由于节省费用或照顾关系等原因，不愿意请专业管理队伍，而是临时抽调人马，自己组建项目建设指挥部。由于专业人员不足或缺乏必要的约束机制，致使项目建设管理混乱，很难达到预期目的。即使勉强完成了项目建设，但因为不是固定的项目管理队伍，项目完成后就散摊，不利于项目管理数据及经验积累，从而影响项目管理水平的进一步提高。
6.、项目管理的专门人才匮乏。目前，我省水电站工程项目管理的高素质人才严重不足,尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
总之，我国建立市场经济的体制的改革任务尚未完成，在新旧体制交错和改革发展过程中，我省水电站工程项目管理也处于发展探索中，因而出现这样或那样的问题也是难以避免的。重要的是我们要认识并重视我省中小型水电站项目管理还不规范和完善这一现实，致力于研究和提出解决这些问题的对策与措施。
三、加强我省中小型水电站工程项目管理的对策
作为在甘肃省境内以投资开发建设中小型水电站工程项目为主的甘肃电力明珠集团公司，在工程项目建设过程中 ,深化改革 ,对在当今社会环境中大型水利水电工程项目管理的方法进行了有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。
（一）突出勘测设计在中小型水电站工程项目中的重要地位
水电站工程建设项目投资控制贯穿于整个项目的建设全过程，并具有突出的重要地位。水电站建设项目投资控制的关键在于项目实施前的投资决策阶段和设计阶段。许多业主认为水电站项目投资控制的重点在工程实施阶段，把投资控制的主要精力放在工程实施阶段上，忽视了水电站设计阶段的投资控制。据国外有关资料对不同建设阶段影响建设项目投资程度的分析，在项目建议书批准的条件下，在可行性研究阶段，设计对项目投资的影响为75%～95%，在技术设计阶段为35%～75%，在施工图设计阶段为5%～35%。由此可见，项目投资控制的关键在于施工前的投资决策阶段和设计阶段，而在项目做出决策后，控制项目投资的关键就在于设计。
1、水文测验、地形测绘和地质勘探是水电站工程项目设计的“基础”。
水文资料数据、地形和地质资料数据不仅是水电设计的基础，水电施工的指导，还是水电经营运行的依据。这些资料数据的真实性、准确性和科学性既影响到水电站建设的成败，也影响到水电站建设的投资。因此，水电站的建设业主必须从这些基础工作抓起，充分重视水文测验、地形测绘和地质勘探，以避免不必要的投资风险。
2、规划是水电站工程项目设计的“龙头”。
一个流域上可以建设很多个水电站，如何开发，有多个选择，这就要通过规划设计这个“龙头”来解决。河流规划要从水能资源开发条件、综合利用、水文、泥沙、地质、动能经济、水库、环保等专业通过整体平衡综合比较，选取多个梯级，推荐开发先后次序，从时空上选取经济合理的优先开发点。例如：洮河岷县流域规划梯级开发的电站6座，最终达到100.8MW装机容量。目前，刘家浪、古城、清水3座电站已全面建成运行，龙望台电站正在加紧建设。古城和清水电站由甘肃电力明珠集团公司开发建设。而坎峰、冰桥湾等电站项目却陷入多家无序竞争开发的状态，这给洮河岷县流域水电总体规划造成了“有龙无头”的混乱局面，也不利于流域整体的合理部署与科学开发和发展。
3、技术设计是水电站工程项目设计的“灵魂”。
这里所谈到的技术设计概念是泛指可行性设计（初步设计）和施工图设计，是整个水电站设计的主体，这一阶段是设计投入人力、物力最多的阶段。这阶段的设计是全方位的。大坝的选型和设计、引水建筑物的设计、厂房的设计、机电设备的选型和设计、施工组织设计、工程总投资的计算和经济评估等，不仅涉及到水电技术，还涉及到水电建设的社会环境条件、施工实现条件、投资条件和经营运行风险分析，因此是水电设计的“灵魂”，是水电建设成功的关键，是指导施工、规划经营的守则。它的每一张图纸，每一条措施都影响到投资和效益。例如：古城水电站原采用无调节有坝径流引水式开发方案，地址选在老古城坝处，装机容量12.8MW，主要建筑物有泄冲闸、冲沙闸、溢流坝、进水闸、引水隧洞和电站厂房等，项目总投资控制在13097万元，占地面积少，工期短，工程造价底，风险相对少。而在建设时却由引水式改为河床式电站，总装机容量为25.5MW，多年平均发电量1.26亿千瓦时，正常蓄水位2250.5米，总库容1612万立方米。设计变更的初衷是为了增加装机容量，实现电站效益最大化。但变更后带来了许多问题：
①成本加大。库区征地面积扩大，移民搬迁户增加，故移民征地费用已大大超出原设计。另外，在库区架设了古城交通桥，给电站额外增加了上百万的工程投资成本；
②库区隐患多。一是虽然业主甘肃电力明珠集团无偿修建了古城桥，但地方部门却将其列入洮河流域行洪泄洪的一大隐患；二是库区存有3处大冲沟，每年逢暴雨会将大量的泥石流冲向库区；三是右岸上坝公路滑塌和左坝肩前方垮塌问题至今未彻底解决；四是库区土地的浸淹塌陷等一系列赔偿费用无止境。
综上所述，为了进一步降低工程造价，缩短工期，提高投资效益，水电站工程的设计尤为重要，设计对工程的成败起着决定性的作用。业主必须选择优秀的设计院，优秀的设计人员，运用最新科研成果，从单机容量、坝轴线、泄洪标准、泄洪建筑物、坝体型、厂房布置、建设工期七个方面进行优化设计。业主和设计单位要密切合作，优化设计方案，细化设计项目，改善建设条件，控制工程概算，避免设计失误，可为施工、管理、运行提供准确的、可靠的、科学的、合理的依据。
（二）注重工程建设管理的组织模式
按照传统的工程建设的管理组织方式 ,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。甘肃电力明珠集团公司在设计水电站项目管理组织时 ,项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式 ,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。
1、创新组织结构，是搞好水电站工程项目管理的基础。
组织结构是一个工程项目组织中划分、组合和协调员工的活动以及任务的一种正式的框架。工程项目内部要进行有效合作，每一个员工就必须清楚各自所扮演的角色和所起的作用。就如交响乐队或足球队会由于排兵布阵的不同而表现出完全不同的效果。
①由高耸型结构向矩阵型组织结构转变。
成立于2002年初的明珠集团，是由甘肃电力多种经营管理集团孵化而产生。创建伊始，明珠集团对正在建设的水电项目采取的是高耸型的组织结构管理模式。也就是直接管理水电项目的调研、开发建设和运营，管理层次相对多、管理宽度小，主要侧重于控制和效率。当时正处于公司起步阶段，这种模式虽然有些传统型，却也不失灵活，容易被当时环境适应和接受。但随着经济增长点的增多，企业的快速发展壮大，故明珠集团及时对其组织结构
进行了战略性的调整，2006年初，明珠集团以水电产业为核心，组建了水电、证券、监理、房地产、矿业等5个专业化公司。尤其是对重新整合新组建的甘肃明珠水电开发公司在管理模式上进行了组织结构创新，即：由高耸型结构转为矩阵型组织结构。公司管理机构设置为“7部”，即：项目前期部、工程建设部、计划经营部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、人力资源部。
这种矩阵制组织结构是按职能部门与流域子公司或分公司建立的一个等级链体系，呈一个纵向和横向交错的双重结构。它灵活应变的能力较强，横向的执行层可以根据需要随时设立、重组或撤消。这是因为，随着企业组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链进行监督和协调已不能满足需要。应及时减轻等级链的负担即中间环节，对那些经常进行的、重复性的工作制定出了详细日程和规则。各组织成员可以依据这些规则和程序来自主行事，从而达到各方面行动的协调配合。这种组织结构主要特点是：也有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于决策层实施分权管理，并将主要精力集中到新项目的调研储备、在建项目工程管理等重大的战略性问题。
②实行计划目标网络化，当好“网管”。
在一个企业内，计划工作相对于其他管理职能始终处于领先地位。不仅是因为从管理过程的角度来看计划工作先于其他管理职能，而且因为在一个企业内，计划工作的影响贯穿于组织工作、人员配备工作、指导和领导工作及控制工作中。故计划工作是付诸实施的惟一管理职能。作为主管明珠集团水电产业的甘肃明珠水电开发公司（以下简称公司）把计划目标放置在一切管理工作的前面。公司制定计划目标时的做法是：
首先，公司对计划目标采取的是“网络化”管理的方案，由职能部门和流域子公司或分公司、控股公司进行加以实施。例如：水电新项目的调研、论证、甄选储备工作由公司职能部门项目前期部根据市场情况提出可操作性计划；拟开发建设和已开工在建的水电站项目由公司职能部门工程建设管理部和具体负责项目实施的流域子公司或分公司提出开工计划或施工组织计划等。
其次，由公司的职能部门计划经营部根据以上各部门提出的计划做出资金、经营指标、财务预算等目标，统一提交公司决策层研究斟酌决定，再将决策层最终确定的计划目标下达到各部门、各流域子公司或分公司（水电站），由各流域子公司或分公司（水电站）将计划目标再进行进一步量化（简化），明确到每一个项目、每一个水电站、每一个部门。接着每一个项目、每一个水电站、每一个部门又要根据上级下达的计划目标制定出“定期工作一览表”，将工作进度、节点工作、定期工作等列入表内，每一项工作都有具体的责任人和督办人，并将此表发放到每一个员工手中，放置在各自的办公桌上或张贴在办公室的墙壁上。这就是决策层让执行层不仅“要做正确的事”，还要“正确的做事”。
再次，在计划目标执行过程中若出现计划偏差，相关流域子公司或分公司将情况及时反馈到甘肃明珠水电开发公司各职能部门，由公司及时进行梳理加以综合分析然后提交公司决策层进行纠正偏差，做到有计划目标有控制，形成一个“计划－控制－计划循环”的计划目标网络化体系，决策层就如一个网络体系中的网管，执行层就是网络体系中的对接点，决策层有效地掌握监督和控制了执行层的活动。
与此同时，作为明珠集团决策层将经营权释放到执行层，决策层只作好计划、控制、资金、人力资源，并经常检查计划，调整、修订计划，并将计划目标的完成情况作为每一个员工绩效考核的依据和标准。这就是说：“管理”是为了计划目标去管理，而不是为了管理而管理，“选择”方式比“努力”工作更重要。
2、把好工程招标采购关 。
1）项目招标。
水电站工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则，将工程项目分标如下表：
针对招标项目规模大、技术要求高，项目业主应制定了招标管理办法，规范了招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都作了规定，明确了责任。对投资项目一般采用公开招标和邀请招标的方式，尤其是对邀请投标人规定不少于三家。在招标过程中，重点把握以下几点：
①认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性。
②认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。所有的招标项目，均采用公开开标，开标时必须有公证员现场公证，以保证开标过程的公正。
③认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。招标评标的整个过程应有邀请地方监察机关派员监督，监督全体评标人员都能遵守评标纪律，避免外界干扰，使整个评标工作都能按照既定合法程序进行，保证了评标工作的公正公平性。
2）无标底工程招标实践 。
无标底工程招标是目前在水电站建设中通常采用的一套有效的工程招标方法 ,它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以"标底"作为工程招标的衡量准绳和评标尺度 ,而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标 ,按市场规律组织公开、公平、公正的竞争 ,排除了任何人为因素的干扰 ,保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标 ,实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战 ,在市场发育不完善的条件下 ,其存在着很大的风险 ,必须要有真正坚持"剥夺每一个人的特权"的精神和勇气 ,要敢于战胜自我。其次 ,实行无标底工程招标 ,需要很高的条件 ,它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下 ,招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。
3）合同管理
①合同管理的特点。
水电站工程项目建设管理应按照现代企业管理模式进行，合同管理制是建设管理的主线，其主要特点是：一是严格合同的预管理。所谓合同的预管理，就是合同签订前，合同项目的计划立项、招标文件的编制及审定和批准；二是严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。这样减少合同执行难度；三是严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。合同双方是平等的合同主体，一切事务的处理都以合同为准绳。监理工程师和设计代表，以及其他服务单位，都在合同规范的范围内履行职责。对于设计变更和自然因素造成的费用增加，依据合同条款规定，本着公平公正的原则进行处理；四是完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。
②强化工程合同管理的核心地位 。
随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨 ,大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济 ,水电站项目业主认识到 ,水电站建设必须实行严格的合同管理制 ,必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理：一是从组织上采取措施 ,实施规范化、制度化、标准化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有关工作制度和规定 ,对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定；二是树立水电站建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识,合同运用于项目管理的各个方面,以合同、经济手段管理和实施水电站工程；三是选择确定符合水电站建设特点的工程承发包模式和合同结构,通过合理的合同结构实现和保证水电站项目管理组织的目标结构和运作；四是根据水电站工程的具体情况和现实的社会经济环境条件,水电站的前期大部分主要工程项目上均实行闭口总价合同,锁定建设成本。强化合同准备工作,从技术上和经济上采取措施,创造和建立实施闭口总价合同的前提条件:坚持以施工图进行工程招标,最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识 ,努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件,使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件,合理确定工程合同的界面与工程范围,事前分析可能存在的不确定事件和风险,有针对性的采取保护措施；充分考虑和保证承包单位的利益,引导承包单位注重技术方案的竞争,集中力量用于工程的实施,从而保证工程的质量和进度。
（三）注重人力资源建设
在水电站工程项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于工程项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。
1、排兵布阵。
组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系，组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：
①角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵。
②人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。为了避免这种情况的发生，应采用资源平衡的方法，将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。
2、选一个合格的项目经理。
一个业主在论证并确定了一个水电站项目后并准备开工建设时，就应该选拔或者高薪聘任一个合格的项目经理来开展此工作,俗话说：“火车跑的快，全凭头来带”，这说明项目经理对一个水电站工程项目成败来说将起到举足轻重的作用，一个合格的项目经理应该具备以下几个方面条件：
①公正无私。作为一名项目经理应在分配奖金时不论资派辈，按业绩和贡献大小来分配,做到公正无私，才能服众，带好项目团队。
②有良好的职业道德。 要有一个积极的态度和职业化的行为来处理个人与外界的关系，在法律法规的框架内来管理项目、自觉地提高自己的专业水平、恪守职业道德规范，从而平衡各方利益，把项目管理好。
③具有管理的基本技能与知识。要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要“心有余且力也有余”。
④具有很好的沟通与表达能力。项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目部内的人员、上级主管部门、项目所在的地方政府各部门、项目各参建方（设计、工程承包商、工程监理）等，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
项目经理选择确定后，就作为项目业主就必须合理赋予项目经理的责、权、利。规定项目经理的职责和权力以及业主授权的特殊职责和权力。接下来再由项目经理在业主的指导和协助下组建项目团队。
3、加强团队建设。
项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。
①坚持对项目管理人员实行效能配置。根据项目运作模式合理配备项目人员，并严控超员，防止造成新的人浮于事的现象发生。如对自营项目经理部，不仅要配备专职技术负责人，即主任工程师、质量员、安全员、技术员，还要配备专职预算员、材料员、经济核算员、材料会计。项目经理部要设置单位工程成本核算台账和相应的各类料具、机械、人工等明细台账。
②坚持对项目管理责任目标进行规范设置考核。项目管理责任目标一般设置13项，即工期、质量、安全、现场管理、队伍管理、工程量结算、责任成本降低率、与项目参建各方及其他相关单位的关系协调等，同时对每一项管理目标进行细化，明确月度考核奖罚和最终兑现。为保证项目管理最终目标的实现，实行月度考核管理控制制度，不仅增强了可操作性，也调动了项目管理人员的积极性。
③绩效考核与激励。 它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
④集中安排 。集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。
在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用。
（四）切实抓好工程项目实施过程中关键环节制度的建设工作
一）抓好工程现场施工安全制度建设与管理
水电站工程项目的施工，是一项复杂的系统工程，参与人员较多，大型机具多，工程占地范围大，施工复杂，涉及爆破、高空操作等特种作业，工程本身的特点决定了安全管理的重要性，稍有不慎，便会发生事故。尤其是水电工程一旦发生事故，将会给河道下游的人民生命财产造成巨大损失。因此，安全管理仍应常抓不懈，丝毫不能放松，要义不容辞地搞好水电建设管理，保证工程施工安全。工程项目业主、施工单位和设计、监理单位的法人代表是安全工作的第一责任人，对建设项目或本单位的安全工作负全面责任。各单位在工程项目上的负责人分别对本单位在工程建设中的安全工作负直接责任。项目法人和施工单位是施工安全管理的重点单位。笔者认为中小型水电站工程项目在安全工作上应抓好以下几个方面：
1、规章制度的建立。
①完善施工现场安全工作建设。为确保水电站工程建设的安全，业主除在加强自身安全机构的建立健全的同时，必须在施工现场设了一名安全监理，并授予他可以在施工现场发口头停工令的权力,并由其负责协调各施工方（承包商）按照国家电力公司电源建设部、电网建设部和华中电力公司安全监察部联合出版的《电力施工企业安全性评价》的内容进行相关的安全评价。
②加强安全生产法规建设。从承包商一进场，就督促其建立各项安全生产工作制度，以实现安全生产监督管理工作的科学化、规范化；并尽力帮助承包商完善其安全生产监督管理制度、目标管理工作制度、培训考核工作制度；安全产品和劳动防护用品的安全标志认证和发放制度。凡属重大施工项目，承包商的施工措施和安全措施必须报工程师审批后方可实施。
③加强安全生产宣传教育。除加强监理队伍自身的安全知识培训和教育外，还着重加强了承包商有关领导、经营者、安全管理人员、特种作业人员的安全知识教育，以及民工的安全知识培训,并且不定期地在施工现场张贴安全宣传材料供职工学习；
④开展预防性安全监督检查工作。加强对承包商的安全生产管理机构、安全管理人员配备、劳动条件、隐患治理和职工上岗培训教育等情况的检查。同时还规定，对安全措施不到位的单位，安全监理人员有权停止承包商的现场施工。
⑤加强伤亡事故统计和事故批复结案工作。坚持“三不放过”的原则。对有法不依、有令不行、有禁不止、造成较大财产损失事故的责任者，坚决进行罚款并令其退场；对于造成人员伤亡者合并追究其法律责任。
2、安全活动。
1）安全月活动。
通过安全月活动的举办,大力开展安全宣传和安全检查、总结经验、表彰先进、制定整改措施，使安全生产管理经常化、制度化。根据安装进度及施工环境的不同变化，分别进行不同主题的安全月活动。在施工过程中，业主、承包商和我们分别进行了如下主题的安全月活动：①消除隐患，遵章守纪，为实现安全生产、文明生产而奋斗；②反违章，除隐患，实现安全生产、文明生产；③树立安全第一的思想，预防为主、落实责任、加强法制。
2）安全周活动。
根据具体的施工内容及环境，有针对性地开展了查习惯性违章、查施工过程中的安全隐患、查流动吸烟、查高空作业中的违规违纪等。同时，现场安全和施工监理人员每周分别到有关班组参加安全周会和安全活动，以促使其安全活动制度化。
在每周的安全活动中，协助承包商开展了如下主题的安全周活动：①遵章守纪、杜绝三违；②勿忘安全、珍惜生命；③治理隐患、保障安全；④遵章守纪、保障安全；⑤加强管理、保障安全；⑥落实责任、保障安全；⑦安全、生命、稳定、发展。落实“安全第一、预防为主”的方针，树立“安全就是效益”的思想，以周促年等。
要将安全意识形成一种自觉的习惯，形成一种制度，要把全体职工的安全意识提高到道德意识的水平上来认识。也就是说，谁在工作中不重视安全，谁就没有职业道德。只有这样，我们的安全工作才能在更高的水平上健康发展，才能从根本上做好安全工作。
二）建立完善的工程档案资料整编和归档资料管理制度
水电站工程施工单位在资料整编中占据非常重要的地位，从工程施工开始，就应设专人负责施工过程资料的收集、整编、移交。按照国家和行业主管部门的有关规范、标准，制定相应的管理制度。从文件资料的形成、日常管理到收集整编、移交保管，形成一套完整的制度。在施工过程中，还应根据情况的变化对管理制度进行补充和调整。
1、强化日常资料管理工作。
日常的资料管理工作好坏，对资料的最后整编和归档有着非常大的影响。做好平时的工作，保证基础资料规范、系统、完整，整编时可以减少很多工作量。日常资料管理中应注意的事项很多，如记录按要求填写，文件规格统一、分类存放，施工原始资料及时收集、专人保管，对设计图纸和设计变更加强管理、做好登记。
2、实施分阶段整编计划。
在工程开工前，根据施工进度安排编制整个工程项目的资料整编计划并分阶段实施，尽量做到资料收集、整编及移交与工程建设同步。工程建设进展到一个阶段，资料收集整编完成到一个阶段；工程项目完工一个，资料移交一个，验收一个。
3、运用经济手段促进资料整编归档。
在进行资料整编时需要花费一定的人力、物力、财力，特别是一些大型工程，由于图纸资料数量巨大，开支更是可观。目前的概预算编制时没有将竣工资料整编单独列项，建议将其费用单列，并专款专用。为搞好这项工作，可考虑设立适当的奖金，用以调动资料整编人员的积极性。
4、加强人员学习、培训。
在施工过程中，应注重资料管理和整编方面的学习、培训，对工程技术人员和行政管理人员进行档案知识培训，力争做既懂工程技术也懂档案管理的复合型人材，掌握档案方面的有关规定和要求，在平常的工作中能按高标准搞好基础资料。
5、大力运用计算机进行资料管理和整编。
当今社会已进入信息时代，计算机正在诸多领域发挥着越来越重要的作用。从工程开工起，就应在资料管理、整编时充分运用这一工具。利用计算机建立信息资料管理系统协助日常管理；利用网络进行文件、资料的传输；将一些重要的文件、原始资料通过扫描方式输入计算机或制作成光盘，延长保管年限；在编制竣工图时改变传统的人工绘图的做法，在计算机上对设计图进行修改；利用计算机建立档案管理系统。计算机的应用，不仅可以大大提高效率，也可提高整编工作的质量。
综上所述，尽管水电站工程建设项目条件复杂、环境变化多、工期较长、面临的风险因素较多。但随着国家在基本建设中实行项目法人负责制、建设项目招投标制和工程建设监理制，加大了建设项目的管理力度。随着科学技术的进步，水电站施工技术得到较大提高、大型机械设备、先进的工艺和方法在水电工程中广泛的应用，使水电工程的建设工期越来越短，设计的周期也大大缩短。实践证明．在中小型水电站工程中进行项目管理对提高工程质量、保证工期、降低成本起到了重要作用，同时也取得了明显的经济效益。
参 考 文 献
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